De 5 regels voor veilige en effectieve groepen

In mijn vorige artikel heb ik uitgelegd dat mensen helemaal geen moeite hebben om te veranderen. We doen dat namelijk volautomatisch en de hele dag door. Het zit in ons DNA ingebakken dat we ons continu aanpassen aan de behoeften van de groepen waar we deel van uitmaken.

Die behoeften van groepen wordt bepaald door de omgeving, de context van de groep. In organisatie-verband zijn dat alle zaken die bepalen wat er van een groep en individuen in die groep verwacht wordt. Dat kan van alles zijn, van persoonlijke opleidingsplannen tot  strategische doelstellingen.

Focus bij veiligheid, ruis bij onrust

Waarom is die context zo belangrijk? Omdat wij mensen veiligheid zoeken als het niet veilig voelt. We gaan daar dan actief energie en tijd aan besteden. Wat wordt van ons verwacht? Wanneer doen wij het goed? Kan ik dit wel?

Om twee redenen is ruis geen fijne situatie. Een persoonlijke reden, want we zitten niet te wachten op onzekerheid, gedoe en politiek. Onveiligheid creëert stress en is ongezond. De zakelijke reden is dat teams en de mensen daarbinnen minder effectief zijn, als veiligheid een aandachtspunt is.

Alleen als het psychologisch veilig voelt, kunnen we ons volledig concentreren op ons werk, bereiken we een toestand van Flow. Om in deze toestand van Flow te kunnen komen, moet er aan vijf regels voldaan worden. Ik zal iedere regel met een voorbeeld illustreren.

Regel 1, grip op output

Stel, het is voor een team niet duidelijk welke resultaten van deze groep verwacht worden. Wat gebeurt er dan binnen de groep?

De mensen in het team verwachten dat er op een gegeven moment een beoordeling zal plaatsvinden. Op hun individueel en misschien ook op het team zelf. Zij willen een positieve beoordeling, maar dan moet je wel weten wat er van je verwacht wordt. En dat is nu juist het probleem.

Het gevolg is dat het team (veel) tijd gaat besteden aan het uitzoeken van de verwachtingen. De individuele meningen in het team gaan hierin een rol spelen. Er ontstaan mogelijk verschillende beelden van de verwachtingen. Het team kan zich (psychologisch) opsplitsen in subgroepen die ieder hun eigen doelen nastreven.

Dit is allemaal te voorkomen als het team samen met het management helder kan vaststellen wat de verwachtingen zijn en deze verwachtingen kan accepteren. Het is namelijk ook belangrijk dat de verwachtingen realistisch zijn. Anders blijft de onveiligheid op een ander vlak bestaan.

Regel 2, grip op input

Stel, de output verwachtingen zijn helder en geaccepteerd door het team. Er zijn echter geen afspraken gemaakt over de wijze waarop nieuw werk binnenkomt, op de input. En wat blijkt, die nieuwe werkopdrachten bevatten veel onduidelijkheden, waardoor het team veel tijd moet besteden aan het helder krijgen van deze opdrachten. Wat gebeurt er dan binnen het team?

Er ontstaat psychologische druk in het team. De output verwachtingen zijn helder en afgesproken, maar doordat de input naar het team zoveel extra tijd kost, wordt het lastig om aan de output verwachtingen te voldoen.

Het team wil af van de onzekerheid door het gebrek aan afspraken aan de input-kant en wil alsnog deze afspraken gaan maken. Als dat maken van afspraken niet (volledig) lukt, passend bij de behoeften van het team, blijft een deel van de onveiligheid bestaan.

Teams willen niet alleen afspraken maken over wat zij opleveren, ze willen ook de randvoorwaarden daarvoor kunnen afspreken. Hiermee wordt de kans vergroot (en onzekerheid verkleind) dat afspraken over de output ook haalbaar zijn.

Regel 3, helderheid over rollen en verantwoordelijkheden

Als de afspraken over output en input duidelijk zijn, gaat het team zich intern richten. Het uitzoeken van ‘wie doet wat?’.

Stel, er zijn geen functieprofielen bekend, ook de rollen zijn niet vastgesteld en de mensen kennen elkaar niet. Wat gebeurt er dan binnen het team?

Uiteraard gaat het team niet zomaar aan de slag. Dat is nogal evident, want ze moeten samen uitzoeken wie wat kan. Het wordt een forming-storming-norming-performing situatie.

Het probleem ligt echter wat dieper, want de kans dat het team er zo uit gaat komen is niet zo hoog. Er is namelijk een context buiten het team. Ergens leven verwachtingen over wat mensen in de groep doen. De groep zal zich nooit veilig voelen zolang die verwachtingen niet duidelijk zijn.

Om je als individu veilig te kunnen voelen in de groep, wil je dus weten wat de verantwoordelijkheden zijn van jouw collega’s. Zo kan je je aanpassen vanuit wat jij kan, op wat het team nodig heeft. De organisatie kan hierbij helderheid verschaffen door het vaststellen van functieprofielen.

Regel 4, autonomie, maar ook ondersteuning als dat nodig is.

Stel, de manager komt zich iedere dag bemoeien met de kleinste details. Wat doet dat met het team?

Mensen willen van toegevoegde waarde zijn binnen groepen. Als jij waardevol bent voor het team, dan wil het team jou erbij hebben. Als een manager zich steeds bemoeit met de dingen die je doet, dan raakt dat jou op een diep psychologisch niveau. De onbewuste boodschap is dat jij eigenlijk niet zoveel toevoegt aan het team, want je hebt steeds hulp nodig. Misschien sturen ze je wel weg.

Een andere variant hierop is de laissez-faire manager die zich nergens mee bemoeit. Ook dat is niet veilig, want soms is wat hulp wel nodig.

Een toepasselijke managementstijl is randvoorwaardelijk voor het creëren van flow. De juiste balans van autonomie en ondersteuning, passend bij wat het team nodig heeft.

Regel 5, uitgelijnde teams

Stel, je hebt alles op orde met jouw team. Input, output en de mate van autonomie zijn besproken en ingeregeld. Als manager heb je echter geen afspraken gemaakt met team wat informatie aanlevert voor jouw team. Wat kan hier dan fout gaan?

De manager van dat andere team heeft wellicht ook zijn afspraken gemaakt met zijn of haar team. Elk team is individueel lekker bezig. Maar past de output van het eerste team wel bij de input van het tweede team?

Helaas zien we in de praktijk dat er vaak sprake is van silo-besturing. Binnen de silo’s zijn de zaken op orde, maar de samenwerking tussen de silo’s blijft achter. Het gevolg in dit geval is dat het tweede team niet goed zijn werk kan doen. De output van het eerste team past niet bij de input-eisen van het tweede team.

Willen we echt flow creëren in een organisatie, dan moeten ook de groepen in de organisatie rekening houden met elkaars input en output.

Conclusies

Het ontbreken van veiligheid creëert ruis en onrust. Managers kunnen dit voorkomen:

  1. Managers zijn eindverantwoordelijk voor het zetten van de context;
  2. Management is een vak. Het is de kwaliteit van de dialoog met teams waarin het verschil gemaakt wordt tussen een veilig team met flow, of een onveilig team met ruis;
  3. Managers moeten met elkaar de afhankelijkheden tussen de teams inregelen.

Iets verder gaande op het laatste punt: eigenlijk zijn managers samen ook een groep, het management team. Alle regels genoemd in dit artikel zijn net zo van toepassing voor het management team. Er is dus ook een nog hoger liggend management niveau waarbinnen de eindverantwoordelijkheid ligt voor flow in het management team.

Over Result! Flow

Result! Flow is een dienst van Result! Managers, met als doel het stroomlijnen van uw organisatie. Een praktische invulling van organisatiepsychologie is een van de instrumenten die we daarbinnen hanteren.

Neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek over de mogelijkheden voor uw organisatie.