Result! LEAP, een model voor het nemen van besluiten richting business agility

Juli 2018 – Bij elkaar opgeteld hebben onze partners meer dan twee eeuwen aan kennis en ervaring met organisatieveranderingen en de bijbehorende methodieken en modellen. Wij hebben echter ook geleerd dat veranderingen komen uit mensen, niet uit methodieken en modellen. Result! Managers heeft daarom een model ontwikkeld om mensen te helpen bij het nemen van besluiten bij organisatievraagstukken.

Waarom een model voor besluitvorming?

Mensen nemen elke dag besluiten, variërend van welk broodje lekker is bij de lunch tot welke organisatiestructuur ingericht wordt. Het zijn hun beelden en overtuigingen die bepalend zijn voor de keuzes die gemaakt worden.

Beelden en overtuigingen wordt gekleurd door emoties en ervaringen, maar ook door de informatie die beschikbaar wordt gesteld. Zo zal iedere specialist zijn/haar eigen specialisatie centraal stellen bij het geven van een advies. Een ITIL specialist kleurt bijvoorbeeld de organisatie anders in dan een Agile expert. Vraag aan tien mensen een advies voor een organisatievraagstuk en je krijgt tien verschillende antwoorden.

De wijze waarop besluiten genomen worden speelt ook een rol. Een besluit wat snel genomen wordt kan als bijeffect hebben dat de rest van de organisatie niet meegenomen is in het besluit, met als gevolg onbegrip en weerstand. Anderzijds zit niemand te wachten op besluitvormingstrajecten die maanden duren.

Zowel de wijze waarop besluiten genomen worden, als de inhoud van het genomen besluit hebben een significant effect op de effectiviteit van organisaties. Onze ervaring is dat hier veel winst te behalen valt. Een belangrijk deel van onze dienstverlening heeft te maken met het doornemen van overtuigingen en het helpen nemen van besluiten. Om het bereiken van resultaten te versnellen hebben wij onze wijsheid, kennis en ervaring gebundeld in een nieuw model: Result! LEAP.

Result! LEAP, een Lean Enterprise Approach

Result! LEAP is gebaseerd op hoe mensen denken en adresseert direct de overtuigingen die liggen achter besluitvorming. Het tweede aspect van de methode is dat een bepaalde volgorde van denken helpt om een goed besluit te nemen.

Result! LEAP: centraal staan de overtuigingen, de cirkel geeft de volgorde van denken aan bij het nemen van besluiten.

 

Overtuigingen

Integraal in de methode geldt onze overtuiging dat klantwaarde altijd voorop moet staan. Daarom bepaalt Lean de volgorde van de denken, namelijk van buiten naar binnen.

De belangrijkste overtuiging is dat organisaties altijd klantwaarde moeten leveren. Zonder klantwaarde geen bestaansrecht. Echter, ook medewerkers staan centraal in het model. Zonder tevreden medewerkers functioneert de organisatie niet goed. Samengevat staat Mens centraal.

De tweede overtuiging volgt uit de eerste. Het in incrementen (“brokken”) opleveren van producten verhoogt de geleverde klantwaarde (Minimal Viable Product gedachtengoed van agile). Maar ook teams hebben afgebakende brokken werk nodig om zich eigenaar te voelen, te kunnen zelf-organiseren en een gevoel van voldoening te bereiken.

De derde overtuiging is gebaseerd op de stellingname (en ervaringsgegeven) dat de voorspelbaarheid van veel processen gering is. Om samen te kunnen werken, te leren en verbeteren is transparantie van status, voortgang en kwaliteit een vereiste. Hiervoor is ook een bepaalde organisatiecultuur nodig (fouten maken is prima, als je er van leert).

De laatste overtuiging komt voort uit onze holistische benadering bij organisatievraagstukken. Iedere situatie is uniek, het gaat vooral ook om mensen en alle methodieken hebben waarde mits deze op maat worden toegepast. We zien alle methodieken als een hulpmiddel, niet als doel.

Volgorde van besluitvorming

Als de centrale overtuiging is dat klantwaarde altijd leidend is, dan moet een besluit altijd beginnen met het vaststellen van de klantbehoefte. Iedere organisatievraag zou daarom moeten beginnen met de vraag “weten we nog steeds wat de klantbehoefte is?”.

Als je er zeker van bent dat de klantbehoefte bekend is, kan in de volgende stap beoordeeld worden of je wel de passende producten (of diensten) levert. Traditioneel kijkt men bij Lean vooral vanuit het proces naar waarde. Deze manier van kijken, van binnen naar buiten zorgt voor incrementele en kleine verbeterslagen en werkt daar prima voor, maar is niet zonder risico’s. Past het geleverde product of de dienst eigenlijk nog wel bij de klantbehoefte? Als je andersom denkt, van buiten naar binnen, zou je tot heel andere inzichten kunnen komen. Wij adviseren beide varianten te gebruiken. Van buiten naar binnen voor de grote verbeterstappen en van binnen naar buiten voor kleinere verbeterstappen.

De kracht van de “cirkel” is dat iedere stap bewust afgesloten moet worden. Het product vraagt om een productieproces. Het proces vraagt om een organisatiestructuur. Bij de structuur hoort vervolgens een bepaalde governance inrichting.

Het doorlopen van de stappen kan zo goed als onmiddelijk plaatsvinden als er niet veel gewijzigd is. Het kan ook veel tijd vragen. Het hangt van de situatie af hoeveel denkwerk nodig is.

Als er bijvoorbeeld een probleem optreedt bij een productieproces moet je eerst opnieuw vaststellen of het geleverde product nog steeds past bij de behoefte. Het verrassende antwoord op de vraag zou kunnen zijn dat het proces anders toegepast wordt dan afgesproken, omdat de klantbehoefte is gewijzigd. Blijkbaar werd de juiste keuze gemaakt en was het proces niet het probleem, maar de interne afstemming over de wijziging van het proces.

Een psychologisch en gewenst bijeffect van de cirkel is dat discussies vereenvoudigd worden en makkelijker omgegaan kan worden met weerstand. Een manager zou bijvoorbeeld als eerste vanuit de eigen positie kunnen redeneren. Door het volgen van de cirkel komt de positie van de manager pas ter sprake als eerst alle andere stappen zijn doorlopen. Iedere stap eindigt met een bewuste keuze en de volgende stap neem je na die keuze. De volgorde is logisch en voelt veiliger.

De cirkel is primair een greenfield manier van denken. Vanuit de klantbehoefte bepaal je de ideale organisatie-inrichting. Daarna bepaal je het verschil tussen de dag van vandaag en het ideaal. De omvang van dat verschil bepaalt of het besluit meteen genomen en doorgevoerd kan worden, of dat er een aparte aanpak voor nodig is. Bijvoorbeeld een project of een organisatietransitie.

De cirkel kan toegepast worden op allerlei niveau’s van besluitvorming, van strategie tot operationele processen.

Resultaten

Result! LEAP werkt op een aantal vlakken tegelijkertijd:

  • Het model vereenvoudigd discussies, vermindert spanningen en versnelt daarom het nemen van besluiten.
  • Result! LEAP introduceert expliciet producten en diensten als een belangrijke organisatiebouwsteen tussen klantbehoefte en proces. Deze bouwstenen helpen om nog beter te herkennen of is sprake is van “waste” (volgens Lean) in het proces.
  • Dezelfde producten en diensten zijn ook belangrijke interne sturingsinstrumenten voor de organisatie. Het model versterkt het gewenste managementgedrag. Niet sturen op details of “laissez fair”, maar het sturen op de verwachtingen en grenzen van die producten en diensten.

Het belangrijkste resultaat van Result! LEAP is echter het bereiken van een hogere “business agility”. Omdat de klantbehoefte centraal staat bij ieder besluit en daarvan afgeleid van buiten naar binnen geredeneerd wordt, leidt ieder besluit incrementeel tot een organisatie-inrichting die flexibeler kan reageren op wijzigingen in de klantbehoefte.

In de komende maanden zal ik meerdere blogs publiceren waarin ik een detail van het model toelicht.

Result! zoekt Associates

Ben jij een startende of medior consultant, zoek jij uitdagende klussen waarin je samenwerkt met Result! collega’s, heb jij implementatiekracht, zoek je meer veranderkracht dan wat je nu uit Lean kan halen en deel jij de overtuigingen achter Result! LEAP? Dan gaan we graag met jou de samenwerking aan.
Stuur ons jouw CV en een motivatie en wij nemen contact met je op.