water tot aan de lippen

Zelf-Hulp-Kameraden-Hulp voor managers

Ook de militairen doen aan EHBO. Daar heet het echter Zelf-Hulp-Kameraden-Hulp (ZHKH). Eerst zelf-hulp en dan pas kameraden-hulp. Als je zelf gewond raakt tijdens de hulpverlening, dan worden de problemen nog veel groter. ZHKH begint dus met een evaluatie van de situatie. Ben je wel in staat om te helpen?

Deze vraag, ‘ben ik in staat om te helpen?’, is het bruggetje dat ik wil maken naar management en interventies. Iets in de organisatie loopt niet zo goed en er moet iets gebeuren om het te verbeteren. Er moet een verandertraject starten, of een project uitgevoerd worden, of coaching plaatsvinden, om het probleem op te lossen.

Managers bepalen de context

Nu heb ik in een vorig artikel iets geschreven over de rol van managers bij het functioneren van teams. Het blijkt dat managers een grote rol spelen in het functioneren van teams doordat zij de context van teams bepalen. De context zijn o.a. de verwachtingen die gaan over wat teams opleveren en hoe de mensen in de teams beoordeeld worden.

Het is de kwaliteit van de dialoog tussen manager en team die bepaalt of er een psychologisch veilige werkomgeving ontstaat, waarbij teams met focus kunnen werken aan wat nodig is, of dat er onveiligheid ontstaat die zorgt voor ruis. Het is op dit punt dat ook de psychologische veiligheid van de manager zelf een rol speelt. 

Veiligheid van de manager

Stel, de manager wordt op zijn/haar huid gezeten om specifieke resultaten op te leveren. Dat levert stress op want er zijn afhankelijkheden met andere teams en daar heeft de manager geen invloed op. Wat gaat er gebeuren?

De gestresste manager gaat hard sturen op de met hem/haar afgesproken resultaten en zet zich af tegen de andere teams. Dit levert voor het team ook een psychologisch onveilige situatie op. Misschien worden de doelen wel gehaald, maar ten koste van het welzijn van mensen en waarschijnlijk een sub-optimaal resultaat gezien vanuit de gehele waarde-stroom.

De ontspannen manager gaat de dialoog aan met de andere managers om de afhankelijkheden te bespreken. Vanuit deze samenwerking worden er afspraken gemaakt die voor iedereen werken.

Zelf-reflectie

Bovenstaande is natuurlijk maar een voorbeeld. Het punt waar het om gaat is dat je als manager actief onderzoekt welke invloed jouw gedrag en jouw uitspraken hebben naar jouw team. Nog belangrijker is het om te onderzoeken waar jij je niet veilig voelt en welk effect deze onveiligheid heeft op jouw keuzes.

Onveiligheid hoeft namelijk geen gegeven te zijn. Je kan er wat aan doen. De 5 regels in mijn eerdere artikel zijn praktische handvaten die je naar je team kan hanteren, maar die je zelf ook kan gebruiken naar je eigen ‘baas’.

In onze consultancy ervaring ligt in veel gevallen de grondoorzaak van organisatieproblemen in het domein van management. Begin daarom eerst met een introspectie naar de management processen en de veiligheid van het management, voordat er een interventie start op het niveau van de teams.

Enkele tips voor veilig management

Om niet te eindigen met alleen een generieke uitspraak, geven we nog wat tips mee vanuit onze praktijkervaring. Deze tips helpen managers om de eigen veiligheid te borgen en daarmee om veiligheid voor de teams te creëren.

Maak het niet persoonlijk

De doelen die bereikt moeten worden zijn niet jouw doelen, maar de doelen die de klant nodig heeft. Als het jouw doelen zijn, dan maak je het halen van de doelen persoonlijk. Als het niet lukt, dan hebben de teamleden jou teleurgesteld. De persoonlijke verwachting creëert extra psychologische druk, voor jezelf en voor jouw teamleden. 

Het gaat niet om jou, maar om de klant.

Continu feedback voorkomt opbouw van spanningen

Het Retrospective proces in Scrum is een goed instrument om vaak feedback naar elkaar te geven waardoor onuitgesproken spanningen uitgesproken kunnen worden. Deze manier van werken past ook heel goed in het HRM proces van functioneren en beoordelen. Ga vaak het gesprek aan, bij zowel positieve bevindingen als bij aandachtspunten. Voorkom dat 1x per jaar een beoordeling moet plaatsvinden waarbij het een verrassing is wat besproken gaat worden. Dat voelt voor jou niet fijn (veilig) en dat maakt het een moeilijk gesprek.

Functioneren en beoordelen is geen ‘geheim’ onderwerp, maar moet een normaal onderdeel zijn van de dagelijkse dialoog.

Manage de randvoorwaarden, niet de inhoud

Teams willen autonomie en zelf in staat zijn de doelen te bereiken. Kijk naar de 5 regels voor effectieve teams. Zorg ervoor dat alle randvoorwaarden op orde zijn, zodat het team de volledige focus kan hebben op het realiseren van resultaten.

Jij moet je zorgen maken over gedoe in de context van het team. Het team is lekker bezig met het maken van mooie dingen.

Maak je eigen onzekerheid transparant en vraag hulp

‘Managers zijn ook net mensen’. Soms weet je het zelf ook niet en dat is prima. Gebruik de kracht, kennis en kunde van je team om te komen tot besluitvorming. Een goede project kickoff waarbij het team een bijdrage levert aan de project product-breakdown is een voorbeeld. Of een refinement sessie in een agile aanpak. 

Als manager ben je eindverantwoordelijk, maar dat houdt niet in dat je besluiten in je eentje moet nemen. Betrek juist je team erbij (en vergeet de 5 regels niet).

Bespreek veiligheid in het management team

Als tip makkelijk gezegd, in de praktijk wel een lastige. Vaak zijn er onderlinge afhankelijkheden tussen de teams. Dus er zijn ook afhankelijkheden tussen de managers van die teams. Ego kan nu een rol spelen. Het is moeilijk om tegen een collega-manager te zeggen dat iets moeilijk is, of dat je hulp nodig hebt. De groepsdynamiek in management teams is toch vaak een vorm van haantjes gedrag. ‘Een goede manager zeurt niet en levert resultaten’.

Voor een goed functionerende organisatie is het juist wel belangrijk dat eventuele problemen in de samenwerking besproken worden, zonder dat dit negatief reflecteert op de manager. Hier ligt een belangrijke rol voor de hoger liggende manager om veiligheid te creëren in het management team.

Conclusie

Om het artikel niet te lang te maken laat ik het hierbij. Er valt natuurlijk nog veel meer te vertellen.

De samenvatting is:

  • Managers bepalen de context van teams en hebben daarmee een grote inbreng in de effectiviteit en de veiligheid van de teams;
  • De eigen psychologische veiligheid van managers stuurt het gedrag van managers;
  • Kijk bij organisatieproblemen eerst naar het eigen gedrag en de eigen keuzes, vanuit de eigen veiligheid, voordat interventies gestart worden op operationeel niveau. Eerst zelf-hulp en dan pas kameraden-hulp.

Over Result! Flow

Result! Flow is een dienst van Result! Managers, met als doel het stroomlijnen van uw organisatie. Het veranderen van managementgedrag en -processen is een van de instrumenten die we daarbinnen hanteren.

Neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek over de mogelijkheden voor uw organisatie.