In de beginfase van een samenwerking of een verandering in een team is de “kartrekker” degene die richting aangeeft. Dat is vaak iemand met gezag, iemand waarnaar mensen luisteren.
Een fase gebonden rol
Volgens Wheelan (2005) ontwikkelen teams zich langs vier fasen: oriëntatie, conflict, structurering en presteren. Wheelan bouwt voort op het bekende forming-storming-norming-performing van Tuckman.
In de oriëntatiefase is de behoefte aan een kartrekker het grootst. Het team is nog sterk afhankelijk en zoekt duidelijkheid over doelen, rollen en structuur. Veiligheid en richting staan centraal, en de kartrekker geeft die richting.
In de conflictfase verkent het team de onderlinge verschillen, posities en invloed. Er ontstaat spanning tussen zelf bepalen en samen optrekken. De kartrekker geeft hier nog richting, terwijl het team ruimte begint te claimen voor eigen inbreng. Dit is het moment waarop sturen voor het eerst gaat wringen.
In de structureringsfase verschuift de teambehoefte naar zelforganisatie. De richting is duidelijk; nu zoekt het team uit hoe het de samenwerking inricht: welke afspraken, rollen en werkwijzen passen. Een kartrekker die op dit punt actief blijft trekken, frustreert die behoefte. Het team heeft ruimte nodig voor dialoog, waarin de leden samen de keuzes maken.
In de prestatiefase werkt het team doelgericht en zelfsturend. Reflectie, leren en bijsturen verlopen vanzelf.
Een kartrekker kan dus een effectieve leiderschapsrol vervullen, en na verloop van tijd juist gaan frustreren.
Groepsdynamiek en leiderschap
De ontwikkelfase van een team bepaalt de behoeften van een team. De behoeften van een team bepaalt weer welke vorm van leiderschap effectief is. Richting geven waar richting ontbreekt. Faciliteren en ondersteunen waar richting al duidelijk is. Dan ontstaat ruimte voor de basisbehoeften van autonomie en het ontwikkelen van meesterschap, waardoor uiteindelijk de goede teamresultaten ontstaan.
De effectieve leider laat “OMA” thuis. Door Overtuigingen, Meningen en Aannames ziet de leider niet meer waar het team behoefte aan heeft. De betere aanpak is “LSD”. Door Luisteren, Samenvatten en Doorvragen wordt duidelijk waar het team staat in de ontwikkeling.
Hoe herken je het kantelpunt van kartrekken naar ondersteuning?
Ongewenste sturing is zichtbaar in de reactie van het team. Er zijn een paar varianten:
- Gezonde variant: weerstand tegen voorstellen
Opeens gaat het team niet meer mee in voorstellen. De oorzaak is dat het team eigen keuzes wil gaan maken. Het goede nieuws is dat er nog sprake van samenwerking, want er ontstaat een gesprek. - Ongezonde variant: passiviteit of sabotage
Het team gaat de strijd niet aan met de kartrekker, maar gaat desondanks wel eigen keuzes maken. Dit is mogelijk een teken dat de kartrekker rol te lang en geforceerd is doorgezet. Herstel is mogelijk door te gaan luisteren.
Door OMA thuis te laten en LSD te gebruiken, wordt zichtbaar of kartrekken nodig is of juist ongewenst is. Overigens kan het team later, bij grote veranderingen, opnieuw een kartrekker nodig hebben. Maar dat wordt duidelijk door LSD te blijven toepassen.
Met onze 𝗙𝗼𝗰𝘂𝘀𝗴𝗿𝗼𝗲𝗽 𝗥𝗲𝘀𝘂𝗹𝘁𝗮𝗮𝘁𝗚𝗲𝗿𝗶𝗰𝗵𝘁 𝗦𝗮𝗺𝗲𝗻𝘄𝗲𝗿𝗸𝗲𝗻 ondersteunen we de klanten van Result! Managers bij hun digitaliseringsdoelen door de kwaliteit van samenwerken te verhogen met heldere doelen en resultaten.