Wanneer de samenwerking in de keten hapert, denkt iemand al snel aan een andere teamindeling. Voor je het weet gaat het gesprek over rapportagelijnen en wordt er getekend aan een nieuw organogram. Een jaar later staat de nieuwe indeling, en is de samenwerking nog precies zo stroef als ervoor.
Samenwerking zit in de relatie, niet in het organogram
De reflex is begrijpelijk. Een herindeling is tastbaar. Er valt een besluit te nemen, een tijdlijn te zetten, een organogram te tekenen. Eronder zit een aanname die zelden wordt uitgesproken. Als we mensen anders ophangen in de hiërarchie, gaan ze beter samenwerken. Nieuwe rapportagelijn, nieuwe baas, nieuwe buren, en de afspraken en afstemming komen vanzelf op gang.
Zo werkt het niet. Samenwerking volgt niet uit een organogram, samenwerking volgt uit de relatie tussen de mensen die het werk aan elkaar overdragen. Hoe ze afstemmen wat de één levert en de ander krijgt. Of ze elkaar feedback geven als iets niet aansluit. Hoeveel ruimte ze elkaar gunnen om hun overdracht bij te schaven.
Die relatie bestaat los van de hiërarchie. Twee teams die je samenvoegt, hebben de volgende werkdag dezelfde relatie als de dag ervoor. De afspraken zijn nog net zo onhelder, de feedback ontbreekt nog steeds, en niemand heeft meer ruimte om bij te sturen dan voorheen. De rapportagelijn is herzien, de relatie is dat niet.
Werk aan de overdrachten, niet aan de indeling
Voordat een herindeling op tafel komt, kijk eens naar de keten zelf. Schets met de mensen die erin werken wie wat aan wie levert. Niet als organogram, maar als stroom van deelresultaten. Maak per overdracht expliciet wat de ontvanger nodig heeft en wat de producent oplevert. Spreek af hoe ze elkaar feedback geven, kort en direct na de overdracht. En geef de schakels mandaat om hun overdracht zelf bij te schaven als iets niet werkt.
En er zit nog een effect onder. Door over overdrachten te praten, bouw je tegelijk aan de relatie tussen de mensen die het werk aan elkaar geven. De gesprekken die je voert om afspraken te maken, zijn dezelfde gesprekken waarin de samenwerking ontstaat.
Doe je dit, dan kom je terug bij de vraag waarmee je begon. Soms blijkt een herindeling dan niet meer nodig. De samenwerking verbetert, de aanleiding valt weg. Blijft een herindeling toch op tafel, dan heb je een ander vertrekpunt. Je weet hoe de keten loopt en waar de overdrachten schuren. Daarmee kun je een indeling ontwerpen die aansluit op hoe het werk feitelijk stroomt, in plaats van op een organogram dat je van bovenaf tekent.
Met onze 𝗙𝗼𝗰𝘂𝘀𝗴𝗿𝗼𝗲𝗽 𝗥𝗲𝘀𝘂𝗹𝘁𝗮𝗮𝘁𝗚𝗲𝗿𝗶𝗰𝗵𝘁 𝗦𝗮𝗺𝗲𝗻𝘄𝗲𝗿𝗸𝗲𝗻 ondersteunen we de klanten van Result! Managers bij hun digitaliseringsdoelen door de kwaliteit van samenwerken te verhogen met heldere doelen en resultaten.