Het begint frustrerend te worden. Jij hebt al je voorbereidingen gedaan, maar die nieuwe Product Owner wil jouw user story maar geen prioriteit geven. En zo staat jouw idee voor een systeemverbetering al maanden te verstoffen op de backlog.
Tot een collega op een goede dag vertelt dat je eens met Marieke moet praten. Je snapt er niets van. Marieke heeft verstand van zaken, maar gaat hier toch helemaal niet over? Toch waag je een poging. Marieke is het helemaal met je eens en belooft te helpen. En met succes: nog geen week later staat jouw plan met hoge prioriteit gepland voor de komende sprint. Hoe kan dit nou?
Formele verantwoordelijkheid, feitelijke invloed
In veel organisaties bestaat dit dubbele beeld. Op papier is helder wie waarvoor verantwoordelijk is. Functietitels, afdelingen en besluitvormingslijnen zijn netjes vastgelegd. Tegelijkertijd is er een andere laag die nergens formeel is opgeschreven, maar die in het dagelijkse werk wel zichtbaar is. In die informele laag draait het om zaken als gewoonte en vertrouwen, sociale codes en coalities.
Marieke heeft veel ervaring en kennis van zaken. De PO in het voorbeeld werkt nog niet zo lang in deze positie. Hij merkte bij zijn start al snel dat veel collega’s op het oordeel van Marieke vertrouwen en is dat toen ook gaan doen. Hoewel dat ook volledig onterecht zou kunnen zijn, leek het veilig omdat de ontstane norm daarmee wordt gevolgd.
In de praktijk zien we dat mensen vaak liever de veilige keuze maken, dan de correcte keuze. De drang om erbij te horen is erg sterk. Zo sterk zelfs, dat de formele afspraken lang niet altijd opvolging krijgen op de werkvloer.
Zodoende ontstaan twee stromen binnen de organisatie, met alle gevolgen van dien. Er ontstaat onduidelijkheid over rollen, verantwoordelijkheden en mandaten. Nadat een besluit genomen is, blijft succesvolle implementatie steeds vaker uit. En stukje bij beetje verliezen de afgesproken, formele besluitvormingsprocessen hun geloofwaardigheid.
Voor het resultaat: hoe het uiteindelijk wel in beweging komt
Om resultaten te bereiken is het belangrijk dat formele verantwoordelijkheid en feitelijke invloed samenkomen. Dat begint bij het herkennen en identificeren van informele beïnvloeders. Het kost tijd om te doorgronden hoe de hazen lopen. Wees bij overlegmomenten alert op namen van individuen die herhaaldelijk genoemd worden, maar op papier geen rol lijken te hebben. Stel de open vragen als: “wie weten hier veel vanaf?” en “wie moeten we bij de uitvoering van dit besluit betrekken?”. Als je de informele beïnvloeder geïdentificeerd hebt, ga het gesprek met hem of haar aan.
Daarnaast kan er een wereld van verschil zitten tussen waar iemand op papier voor verantwoordelijk is en waar diegene zich daadwerkelijk verantwoordelijk voor voelt. Ga uit van dat laatste, stem je verwachtingen erop af en je eerste stap richting resultaat is gezet.
De zojuist door jou in kaart gebrachte werkelijkheid kun je nu in lijn brengen met de formele organisatie. Dat betekent dat je eerder de formele organisatie aanpast aan de werkelijkheid, dan andersom. Dat is namelijk effectiever dan mensen veranderen op een manier die ze niet willen. En formaliseer de rol van de informele beïnvloeder. Bijvoorbeeld door hem/haar structureel te betitelen als ‘inhoudsdeskundige’ en op te nemen in de te consulteren rollen bij besluitvorming.
Op deze manier breng je formele en informele invloed bij elkaar, zonder verlies aan geloofwaardigheid en resultaat.
Met onze Focusgroep ResultaatGericht Samenwerken ondersteunen we de klanten van Result! Managers bij hun digitaliseringsdoelen door de kwaliteit van samenwerken te verhogen met heldere doelen en resultaten.