Een team kan formeel één geheel zijn, terwijl er in de praktijk verschillende groepen kunnen ontstaan binnen dat team. Die groepen hebben dan hun eigen contacten, belangen en manieren van samenwerken. Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang het welzijn van mensen en de resultaten van het team er niet onder lijden. Het wordt wel een probleem wanneer er spanningen ontstaan tussen die groepen.
Dat soort spanningen is vaak lastig te herkennen: het team werkt immers nog steeds aan één gezamenlijk resultaat, en de verandering gaat meestal geleidelijk. Je merkt het aan kleine dingen: collega's zoeken elkaar minder op, geven elkaar minder feedback, en helpen vooral de mensen uit hun eigen groep. Over anderen wordt dan gesproken als 'zij'. Teamleden weten iets, of hebben iets liggen, en delen dat niet met de rest, ook niet wanneer een collega ermee verder zou kunnen. Wie een andere mening heeft, zegt dat niet altijd tijdens het overleg, maar wel later tegen andere collega's. De kwaliteit van de samenwerking daalt.
Waar komen die groepen vandaan?
Daar zijn meestal een paar oorzaken voor:
- Te veel mensen, of een team dat vaak wisselt van samenstelling. Hoe groter de groep en hoe meer verloop, hoe moeilijker het is om iedereen als groepslid te blijven zien. Nieuwe collega's kennen de rest dan alleen van naam, en het contact blijft beperkt tot wie je direct nodig hebt.
- Verschillende belangen. Worden mensen beoordeeld en beloond op wat zij zelf produceren, dan ligt het voor de hand dat ze vooral naar hun eigen resultaten kijken. Dat is meestal geen bewuste keuze: mensen geven onbewust voorrang aan wat hen zelf het meeste oplevert. Is er geen duidelijk gezamenlijk doel, dan wint dat eigen voordeel al snel, ook als dat ten koste gaat van een collega.
- Onduidelijk wat het team bijdraagt aan de organisatie. Weten mensen niet goed wat het team bijdraagt, dan identificeren zij zich eerder met hun eigen functie, of als het team over meerdere locaties verspreid is, hun werklocatie.
- Oude groepsidentiteiten die nog niet zijn losgelaten, bijvoorbeeld na een reorganisatie of een samenvoeging van teams. Mensen blijven zich dan verbonden voelen met hun vorige team.
- Te weinig gemeenschappelijke werkzaamheden. Werkt iedereen vooral solo, dan is er weinig gelegenheid om elkaar als één groep te ervaren.
Wat kun je eraan doen?
Wat niet werkt, is simpelweg zeggen dat het team één geheel moet zijn, of dat mensen anders moeten samenwerken. De oorzaken zitten namelijk in de context waarin het team werkt, zoals de samenstelling, de manier van beoordelen en de duidelijkheid over het gezamenlijke doel. Wil je dat veranderen, dan verander je die context, niet de mensen zelf.
Wat het beste helpt, hangt af van de oorzaak, maar de belangrijkste maatregel is altijd: werken aan een gemeenschappelijke identiteit. Dat begint bij helderheid over zingeving: leg uit waarom het resultaat van het team ertoe doet voor de organisatie. Geef het team daarnaast de ruimte om een eigen geschiedenis, gebruiken en identiteit op te bouwen. Ook echt samen werken helpt: brainstorm samen over nieuwe ideeën, vraag elkaar om een peer review, en organiseer een retrospective om het gesprek over de samenwerking op gang te houden.
Voor een Agile coach, Scrum Master of leidinggevende betekent dit vooral dat je goed moet kijken naar wat er onder de formele samenwerking gebeurt. De verhoudingen binnen een team zijn het resultaat van eerdere ervaringen en omstandigheden. Verander je die omstandigheden, dan ontstaat er ruimte voor nieuwe ervaringen en daarmee voor andere patronen in de samenwerking.